"É uma dádiva trabalhar com o que a gente faz"


Paulo Coelho, copresidente da DM9DDB

Por Claudia Penteado

Paulo Coelho diz que existem coisas que ninguém faz como o brasileiro: jogar bola, sambar e fazer propaganda. Para ele, o grande desafio hoje é encontrar um modelo sustentável para o negócio, além de integrar cada vez mais a agência. "Muita gente tem isso no discurso, mas na prática as empresas não são integradas".

Paulo será jurado da categoria Direct no Cannes Lions neste ano, estreando como jurado no festival que, em sua opinião, é a maior métrica do mercado.

O que mais entusiasma você na propaganda?

A profissão é incrível, todos os dias você começa com uma folha em branco. Existe algo mais desafiador do que isso? O dia anterior já foi feito e agora preciso fazer uma coisa nova. É uma dádiva trabalhar com o que a gente faz. O dia em que eu perder esse fogo, paro de trabalhar. O combustível disso aqui é querer ser melhor sempre.

Qual o grande desafio para se manter forte como empresa no País?

No Brasil, o grande desafio do nosso negócio é a maneira de remunerar, que por muito tempo foi ancorada na remuneração por mídia e, como a comunicação vem mudando e o digital ganhando cada vez mais força, a maneira de remunerar não é parecida com a que os meios tradicionais faziam. O que está acontecendo é uma desconstrução do modelo adotado pelos meios tradicionais e nós ainda estamos tentando achar qual o melhor modelo de remuneração e mais sustentável para os novos tempos. Esse é o desafio de qualquer agência hoje em dia: como vamos evoluir para o nosso mercado continuar forte. O Brasil é um dos principais mercados de comunicação do mundo, fazemos uma comunicação muito de vanguarda. Há coisas que ninguém faz como nós - jogar bola, sambar e fazer propaganda. Somos muito bons nisso, o brasileiro é criativo por natureza. Mas precisamos achar um modelo de remuneração para o mercado continuar forte. Temos muitos criativos indo para fora do país.  Precisamos nos unir para definir um modelo de remuneração eficiente.

Como é o trabalho de copresidência de uma agência de publicidade? Que vantagens existem neste modelo?

O trabalho de copresidente é um modelo vitorioso e não é novo. Se você parar para pensar, quando o Marcello Serpa tocou a Almap por vários anos, ele tinha ao lado dele o Zé Luiz Madeira. Não é uma coisa nova e acredito que seja o melhor modelo de gerenciamento.

Você tem em duas pessoas com skills complementares. Poder liderar uma agência ao lado do Marcio Oliveira, que é meu irmão, minha cara metade (é verdade!), me dá a possibilidade de focar no que faço melhor. Brinco que um é o "maître" e o outro o chef de cozinha. Às vezes, em um restaurante, o chef não é bom para conversar com as pessoas nas mesas. E às vezes um bom "maître" não serve bons pratos. Eu acabo me concentrando na minha especialidade, que é cuidar do trabalho final, do que estamos criando e colocando na rua - não que o Márcio não interfira nisso, mas ele me dá a possibilidade de focar no que eu faço de melhor, enquanto ele faz a administração e o contato com os clientes. Penso que se eu estivesse sozinho, não faria tão bem o que ele faz, e se ele estivesse sozinho, talvez não tivesse o pulso do trabalho como eu tenho. A copresidência é isso: a soma do que duas pessoas têm de melhor, um modelo de trabalho vitorioso.

Na sua experiência de gestão, que mudanças vem promovendo no modelo tradicional de agência de publicidade?

Eu brinco que as gerações anteriores a minha eram ligadas a uma pessoa. Então havia a agência do Dan Wieden, a agência do David Droga, aqui no Brasil a do Nizan Guanaes, a do Marcello Serpa, a do Washington Olivetto, a do Fábio Fernandes - tudo era muito em cima de uma pessoa.

A minha geração anda em bando, andamos em grupo, porque o trabalho ficou mais abrangente. Os pontos de contato hoje são muito mais numerosos. Posto isso, temos fichas técnicas maiores porque são mais pessoas trabalhando e o desafio de fazer todas essas pessoas trabalharem de forma integrada. Isso que faz a diferença hoje em dia. Muita gente tem isso no discurso, mas na prática as empresas não são integradas.

O grande desafio do que estamos fazendo na DM9 é isso, tentar integrar a agência cada vez mais. Com foco no trabalho final, que vai para as ruas, e com as pessoas que estão construindo esse trabalho. A matéria-prima de uma agência não são as cadeiras, o prédio, e sim as pessoas. Então, precisamos cuidar delas para que consigam fazer o melhor trabalho possível, de forma integrada.

Dos modelos que você tem visto de agências - algumas se inspirando em consultorias, outras criando áreas de inovação e de fomento de startups internas - há algum que venha funcionando na DM9DDB?

Estamos tentando construir uma agência full service integrada. Como a gente faz, estamos mantendo dentro da DM9 um core, um núcleo duro, de gente que consiga pensar 360º em volta de uma marca. Essas pessoas são as guardiãs das nossas marcas, dos nossos clientes. Eventualmente você não consegue ter in house todo mundo que precisa para fazer o trabalho andar e trabalhamos muito com o on demand, isso já é muito usado no mercado norte-americano. Eu trago para determinado projeto pessoas que eu não tenho na agência, o skill contratado in house.

Temos o core, as pessoas que fazem o trabalho girar, mas todo o tempo também temos pessoas se acoplando à agencia de acordo com o perfil do trabalho que estamos realizando. Esse, para mim, é o melhor jeito para termos inovação, que é o que as startups trazem, mantendo o core e o conhecimento do cliente, que vem das consultorias. Estamos operando nesse meio e conseguimos ter tudo em um lugar só. Está funcionando, no meu ponto de vista.

Qual a sua expectativa no júri de Direct, no Cannes Lions?

Antigamente, Direct era quase basicamente execuções como mala direta, que é uma maneira de chegar em uma pessoa diretamente. Ao longo do tempo, o digital entrou no jogo e criou também essa possibilidade. Hoje você tem o B.I, que consegue te taguear, entender e falar com você de uma forma mais personalizada, e isso afetou todo o trabalho da categoria.

Não é que todo o trabalho tenha que ser digital, mas isso mexe com a maneira das pessoas pensarem. Digital não é plataforma, não é veículo e sim o jeito de pensar. Como falar de uma forma personalizada com o consumidor? Isso é o Direct, a forma de chegar em um determinado público sem a necessidade de ser uma mala direta necessariamente. O digital trouxe isso para a comunicação e trabalha em cima da jornada do consumidor, falando diretamente com o público. Foi por aí que a categoria evoluiu e por isso que ela é tão relevante na comunicação das marcas. Já a ideia precisa construir algo para a marca ou mudar a vida do consumidor de alguma maneira. Não gosto de coisas que não têm um propósito claro e que não têm um objetivo mercadológico.

Posto isso, acho que não basta apenas ter uma ideia boa. A maneira como você distribui esta ideia é importante também. Não adianta só ter uma ótima ideia e não saber como entregá-la de uma forma inteligente.

Cannes ajudou a construir a propaganda brasileira - na sua reputação internacional, no seu valor interno, no valor dos seus profissionais. Qual era o valor de um Leão, há 40, 30, 20 anos e como este valor se transformou?

Na minha opinião, o valor do Leão é o mesmo. Você pode até pensar que o valor do prêmio se desfez, mas não foi o valor do Leão que diluiu, foi o mercado que evoluiu. Antigamente você conseguia falar com as pessoas em um único ponto de contato, que era a TV.  Naquela época, há 40 anos, quando existia só a TV e filme, isso se tornava relevante para avaliar se uma ideia era boa ou não. Porém, com o passar dos anos, foram aumentando os pontos de contato e como o festival premia o que tem de melhor na comunicação, nada mais justo que ele fosse se adequando e abrindo categorias. Pode-se até dizer que está mais fácil ganhar Leão porque você tem mais categorias para concorrer. Mas, por outro lado, está muito mais difícil. Para que uma ideia seja relevante dentro desse universo, ela precisa ser mais completa para ter notoriedade.

Antigamente, ter uma sacada de filme já era o suficiente, hoje não é só isso, uma grande sacada tem que ter um componente forte de PR e a distribuição tem que ser pensada de um jeito diferente, pois os pontos de contato são mais complexos. O negócio atualmente é muito mais estratégico, as ideias ficaram mais complexas e o Leão passou a ser importante para o cliente também, o que não acontecia anteriormente. Cannes era um festival de publicitários, hoje é um festival de publicitários, produtoras e clientes.

Como o valor do Leão se transformou, para o bem e para o mal?

O valor do Leão para o bem é que ele premia ideias de vanguarda, isso significa que é uma ideia boa. Atualmente, ganhar um leão ajuda as agências a mostrarem uma ideia em um formato novo, moderno, principalmente com aplicação em vários pontos de contato e meios. Esse é o principal valor do Leão.

O lado ruim é que tem muita gente na indústria trabalhando só para ganhar Leão, não está necessariamente trabalhando para as marcas. Quando um Leão ajuda na construção de uma marca e ainda é premiado com uma ideia de vanguard, isso é o ideal. Agora, quando uma agência recebe um Leão apenas pela ideia, isso é ruim. Existe uma parcela do mercado que trabalha só para ganhar Leões. Quando não está em favor das marcas, ao invés de ser um prêmio, ele se torna um vírus, um problema que precisa ser combatido.

Qual o valor do próprio Festival de Cannes, hoje, na sua opinião?

O Festival de Cannes sempre vai ser a régua máxima, a maior métrica do nosso mercado. Ele continua sendo o principal medidor de criatividade e indicador de tendência, pois tem a capacidade de reunir o maior número de pessoas, seja cliente, produtora, agência, o mercado inteiro em um só lugar. Ele tem o papel de ser o maior aglutinador de stakeholders para discutir o futuro do mercado.