"Marcas são ideias por trás de negócios"


Julio Castellanos, CEO Latin America do Grupo Dentsu Aegis Network

Por Claudia Penteado

Julio Castellanos assumiu a função de CEO do Grupo DAN na América Latina há um ano e acaba de se mudar para Miami, de onde comandará a operação do México até a Argentina, e na qual o Brasil representa cerca de 50% do negócio. Neste momento, ele acumula interinamente a função de CEO do grupo no Brasil, no lugar de Abel Reis, que acaba de deixar a empresa. Nascido nos Estados Unidos e "adotado" pelo Brasil, como ele diz, Castellanos cresceu em Nova York e na adolescência foi morar em São Paulo. Ao longo da vida, morou no Brasil quatro vezes, e passou 20 anos na rede McCann-Erickson, comandando por exemplo o escritório do Rio de Janeiro (de 1997 a 2005) e de São Paulo (dois anos). Depois, ele comandou a Leo Burnett no México e, nos últimos seis anos atua no Grupo DAN. Neste bate-papo, ele fala, com uma perspectiva extremamente otimista, do momento atual e dos muitos desafios na gestão Latam de um grande grupo de comunicação. Castellanos diz que no lugar de olhar para este momento como uma grande tempestade ou ameaça, vê este como um momento em que seu grupo de empresas é, potencialmente, mais relevante do que nunca como parceiro de marketing dos anunciantes.

Julio, quais são os seus maiores desafios atualmente, no comando das empresas do Grupo DAN na América Latina?

O maior desafio certamente é administrar o que todo mundo está administrando, que é a nossa evolução em linha com toda a transformação do ecossistema de marketing e as necessidades atuais que os clientes têm. Isso é um projeto para o qual a Denstu Aegis tem uma visão e um desenho muito interessante a nível global. Uma tarefa é a implementação desse modelo na região. Temos três clusters na região, que têm diferentes níveis de evolução e desenvolvimento. O primeiro cluster mais importante de envergadura e potencial é Brasil e México - mais evoluídos, diversificados, e temos grandes ambições para ambos. Estamos em um franco processo de diversificação, incorporando novas capabilities principalmente através de M&A (fusões e aquisições). O segundo cluster é Argentina, Colômbia e Chile, mercados menores onde temos operações próprias e onde temos uma base de negócios muito focada em mídia, e não estamos diversificados. E por último, há um long tail de mercados menores na América Latina, onde nossa presença é através de afiliados. E essa representatividade é muito limitada à área de mídia, ainda. Temos um programa de upgrade da nossa relação com nossos afiliados e estamos procurando a diversificação dessa representação nesses mercados para ter uma presença do Grupo DAN e não apenas da marca A, B ou C. Temos um plano muito ambicioso nos próximos dois anos para completarmos nossa diversificação para, genuinamente poder dizer, depois de 2020, que DAN, como DAN completo, está presente na região inteira.

Que áreas crescem mais, dentro da oferta do Grupo?

Nós hoje, mais do que oferecer serviços dentro da área de comunicação, queremos ser parceiros no crescimento do negócio dos nossos clientes: conquistar, crescer e fidelizar os seus consumidores. Isso se traduz numa oferta que cobre toda a jornada do consumidor no seu envolvimento e engajamento com marcas. E hoje a tecnologia nos permite transformar interesse em ação, medir a conversão em tempo real e fidelizar, gerar retorno. Mensurando tudo isso. Esse espaço que tradicionalmente seria o de ação e advocacy, o "bottom of the funnel", é o grande espaço, para nós, de crescimento. Então temos um plano muito ambicioso em comércio eletrônico, CRM, tudo isso apoiado por uma fonte muito robusta de Data. Estamos nos mexendo na direção de marketing one to one, apoiados por Data, nos dando a capacidade de chegar a pessoas com nome, endereço. E genuinamente estamos nos posicionando para oferecer as respostas que os marketeiros sempre precisaram: saber quanto estão recebendo em troca de cada dólar, real ou peso investido em marketing. Isso não significa que propaganda e a comunicação deixarão de ser relevantes. Ao contrário. Estamos somando a necessidade de comunicar efetivamente uma bela ideia de marca e gerar interesse, com a capacidade de pegar este interesse e transformá-lo em negócio. É muito excitante! Não estamos olhando para este momento como uma grande tempestade ou ameaça: ao contrário. Estamos vendo este momento como um momento em que somos potencialmente mais relevantes como parceiros de marketing do que nunca. Mas temos que construir e completar esse ecossistema, para poder entregar essa oferta, e é isso que eu estou fazendo.  

Como entra a área de Dados no seu ecossistema?

Data para nós é um combustível que abastece todas as marcas. Cada especialista dentro do ecossistema terá suas ferramentas e olhará os dados pela sua própria lente. Mas nós como organização estamos construindo uma fonte central de onde todas as nossas unidades de negócios possam beber. E o que importa não é tanto o dado, mas a inteligência que sai dele, a análise. Essa fonte à qual me refiro é um centro, mas o que importa são os analistas que alavancam toda essa informação e a transformam em insights. Eles estão acessíveis a todas as marcas do grupo.

Que marcas o grupo desenvolve hoje, globalmente?

Nas áreas de criatividade e conteúdo as marcas que estamos desenvolvendo globalmente hoje são Dentsu e McGarryBowen, apesar de termos agências locais que adquirimos, como por exemplo a NBS no Brasil. Na área de mídia e performance, temos várias marcas. No Brasil não separamos mídia porque o mercado não está estruturado desta forma, mas no resto da região temos Carat, temos a Vision, a Dentsu X. Em performance, temos a maior empresa de performance do mundo, que se chama iProspect, que está presente no Brasil. Em consumer experience e e-commerce, nossa principal marca é Isobar. Na linha de Data Business Strategy temos Merkle, que tem um plano de roll out mundial e ainda não está na América Latina. Temos planos de alinhar e organizar tudo isso sob a diretriz da Merkle. Por último, há uma área de especialização muito forte da Dentsu no Japão, que é toda a área de propriedades, entretenimento, esportes. Por exemplo: os direitos da Copa América pertencem à Dentsu. Comercializamos os direitos e já os renovamos pelas próximas quatro edições. Isso abre uma série de portas comerciais com veículos, com patrocinadores, e isso, por sua vez, abre portas para várias das nossas unidades de negócio ativarem essas propriedades para patrocinadores. É uma área que, na América Latina, ainda está engatinhando, mas temos planos agressivos para desenvolver. É um negócio muito grande.

Que marcas serão mais relevantes na América Latina?

Na América Latina hoje, sendo bem objetivo, temos força relativa em criação de conteúdo, mídia, performance e consumer experience. Mas quando se fala de e-commerce, Data Business Strategy, CRM e propriedades, estamos bem no início do processo de desenvolvimento. E é onde vamos botar muita energia daqui para frente, para ter uma oferta mais completa. Para nós, o que o mercado vai começar a ver, daqui a pouco, é um trabalho mais de grupo, onde a nossa proposta como grupo é a soma das partes. São soluções de negócio customizados para atacar problemas de negócio, alavancando qualquer mix pertinente dessas capabilities. Temos uma capacidade consultiva para diagnosticar problemas comerciais, desenhar soluções customizadas e um processo e metodologia para facilitar a integração e a colaboração entre essas linhas de negócios para podermos entregar soluções efetivamente. Esta é a proposta que o mercado vai começar a ouvir do grupo Dentsu Aegis Network, que posso dizer que a partir do início do ano que vem vai passar a ser somente Dentsu.

Por que essa decisão?

É uma marca muito forte e tem um chão enorme para explorar. É um nome que traz uma história muito forte, mas que pouca gente no mundo ocidental conhece a fundo. Intriga, não é contaminado por história de modelo antigo do negócio, então temos uma tela em branco para desenhar essa narrativa para articular essa proposta: de soma de capabilities para a solução de negócios customizados. Por isso eu digo que estamos do lado certo da história, porque temos uma visão, temos uma proposta muito relevante. Acredito que implementando isso, seremos parte da solução, sem dúvida. Acredito que muito do que contei aqui bate com o pensamento de muitos dos nossos competidores. Acho que todos estão pensando em seguir um caminho, de uma forma ou de outra, conceitualmente parecido. A dificuldade que nossos concorrentes têm para isso é que precisam se reinventar e, ao mesmo tempo, defender negócios históricos. Fazer as duas coisas, ao mesmo tempo, é muito complicado. Não temos esse problema porque somos jovens, somos novos e estamos construindo do chão para cima, desenhando essa organização como achamos que tem que ser, e não pegando móveis antigos e reorganizando a sala.

E como lidar com novos concorrentes como a Accenture, que vem com um discurso todo estruturado, e ainda passa a contar com a Droga 5 na sua oferta? Fica bem mais desafiador, não é?

O que se vê no plano da Accenture, em particular, porque sem dúvida eles se destacam neste movimento de entrar no nosso negócio, é que a visão que eles têm da oportunidade de mercado está muito em linha com a nossa. A diferença é que eles vêm do lado consultivo, estão mais focados em estratrégia e têm menos experiência em execução. É uma empresa enorme, tem 400 mil pessoas, e décadas de existência num tipo de trabalho, com pessoas de carreira comandando a operação. E quando se começa a incorporar pessoas da nossa área, a dificuldade de aceitar essas almas novas que entram com outro espírito, cultura, jeito de trabalhar, não tem sido fácil. Existe um "clash". Onde existe boa vontade e gente inteligente, acaba-se encontrando o caminho. Mas eles estão, sem dúvida, vivendo um encontro das águas, que gera muita turbulência. Durante o processo, quem sobrevive? Tem gente que não tem paciência para aguentar. Também acho que eles entram com um peso relativamente maior em tecnologia, então os vejo pegando projetos muito grandes, estruturais, até de inovação em produtos, que são parte da oportunidade, sem dúvida, que existe nessa nova conjuntura que estamos vivendo. Mas que provavelmente será diferente dos tipos de soluções que nós teremos a capacidade de entregar. Acho que existe concorrência, mas não 100%. Acho que nos complementamos, e podemos vir a trabalhar juntos, também, em alguns clientes.

Você me parece bem otimista com o futuro.

Sim, sem dúvida. As marcas são mais importantes do que nunca. O fato de que o engajamento das pessoas com as marcas está sendo feito de maneiras novas, e não pelas maneiras históricas, não significa que a marca já não importa. Ao contrário. Num mundo altamente comoditizado, as marcas continuam sendo tão ou mais importantes do que nunca. Com essa premissa estabelecida, o trabalho de construção de marca e do engajamento das pessoas com as marcas é mais relevante do que nunca. A única coisa que muda é a forma e as ferramentas. Venho da propaganda desde sempre, mas hoje não me defino mais como publicitário e sim como um growth partner para os nossos clientes, onde nosso foco, a porta de entrada, continua sendo o marketing. Porque o que procuramos crescer são as marcas. E isso é uma observação muito pertinente que ouvi do David Droga: hoje, os CMO's são líderes de negócio, não pensam apenas em posicionamento de marca, comunicação. São responsáveis pelo desenvolvimento dos negócios, porque marcas são ideias por trás de negócios. Os resultados são medidos por vendas. Nossa função como parceiros de marketing é ajudá-los a desenvolver seu negócio, e nós hoje podemos fazer isso efetivamente, e medindo em tempo real. Sempre se entendeu que a propaganda impactava o negócio, mas nunca conseguimos saber que parte do negócio. Hoje, esse problema não existe mais.

E como você enxerga questões bem específicas como o BV, e discussões em torno da remuneração?

O BV é um assunto polêmico mundialmente, porque historicamente sempre se tratou com pouca transparência. A solução para o tema do BV é tratá-lo com transparência. Não é fingir que não existe, ou só contar parte da história. A história da existência do BV tem seu contexto. O contexto mudou, mas o BV continua existindo, por diferentes razões. A transparência está sendo aplicada ao tema BV no mundo inteiro.

Como vocês trabalham o tema remuneração e rentabilidade no Grupo?

Nosso princípio é que precisamos ter uma rentabilidade razoável pelo serviço que a gente presta. Como chegar nisso? De diversas maneiras. Mas medimos a rentabilidade e sabemos o custo de atender cada projeto, e uma rentabilidade mínima para nós não deveria ser abaixo de 20% de margem. Em alguns casos acaba sendo, mas onde isso acontece, mais e mais temos a capacidade de argumentar que se trata de uma economia porca. Clientes apertam os fornecedores por princípio, para tirar o máximo do seu investimento. Mas o cliente que sabe o que a agência tem de rentabilidade e tem uma relação de respeito pelo valor que a agência traz não vai querer matar a galinha dos ovos de ouro. Mas precisamos ter esses dados, mostrar concretamente não só a relevância, mas qual é a rentabilidade do negócio para a agência. Se você tem como medir essa rentabilidade, a forma de medi-la pode ser diversificada, por fee, comissão, combinando avaliação de qualidade de entrega com resultados. Trabalhamos de diversas formas. O que importa para nós é o monitoramento interno da rentabilidade de cada cliente. Isso é fundamental. E essa visibilidade muitas agências ainda não têm. Essa disciplina para nós é fundamental, porque minimiza o risco de cair na armadilha de oferecer um excesso de serviços pela inclinação de manter o cliente contente, e assim entregar o ouro ao bandido sem ter retorno.

Esta é um pouco a história do negócio, não?

Porque historicamente, tínhamos um negócio de muita receita não transparente, e para mantê-la, a gente entregava outras coisas de graça, ao invés de resolver o problema. A solução está na transparência e no profissionalismo. E na valorização do que a gente faz. A única maneira de valorizar, é medir. Volta ao tema do Data. A necessidade de ter uma estratégia de Data não é apenas para fazer o trabalho para o cliente. É tão importante ou mais para a administração do nosso próprio negócio. Isso é fundamental para o nosso sucesso comercial. Vivíamos nadando em receita, e a ineficiência se jogava debaixo do tapete.

E o que tira o seu sono?

Da mesma forma que se perde sono com ameaças hostis, o crescimento também traz seus problemas. Os problemas que tenho - e não trocaria de lugar com outros concorrentes que estão em outros momentos de suas carreiras - são de crescimento. A gente está desenhando uma nova oferta. Não está tudo feito, e não existe uma receita de bolo. Estamos inventando essa receita. Há oportunidades em processos de integração, temos muita gente nova sendo incorporada à organização através de aquisições. Há um mundo de desafios, onde temos aprendido muito. Há o desafio de ter de escolher muito bem quem você quer trazer on board. Tem que ter encaixe filosófico e cultural do projeto. E uma vez com pessoas novas on board, é preciso acelerar o processo de integração, seja para ganhar eficiência ou para gerar sinergias de negócio entre eles e o restante do seu ecossistema. Isso exige processos.Temos um desafio de mudar a visão e, digamos, o chip dos nossos funcionários, de cada uma das nossas unidades de negócios, para entenderem que são parte de algo muito maior. Você pode trabalhar numa agência de propaganda, mas ela faz parte de um ecossistema que se propõe a cobrir toda a jornada do consumidor, além de gerar interesse através de storytelling. Entender isso e a proposta do grupo é algo que me tira o sono. Fazer com que todos os nossos especialistas tenham uma visão mais holística é importante, porque se todos não entendem, você acaba tendo dificuldades de fazer com que todos remem na mesma direção. Mas prefiro ter esses problemas do que outros como: "puxa vida, o negócio está indo para o brejo, vou ter que cortar!".